Ontgroevend wijland 

Ontgroevend wijland is een blogje over zijn er in Hoogeveen voldoende doorbrekers, mensen die de organisatie kunnen helpen met ontgroeven? 

Op 26 januari 2022 werd de raad van Hoogeveen bijgepraat over van ‘eiland naar wijland’.  En dat 4 dagen na de discussie rondom ‘herontwerp sociaal domein’.  Daarmee hebben we het over de grote veranderingen die in Hoogeveen moeten plaatsvinden. Eigenlijk stond deze gehele 4 jaar in teken van reorganisatie, transformatie en herontwerp van financieel beheer en sociaal domein.

Daarmee zijn we als gemeenteraad binnengestapt in het circus van de gemeentelijke onderzoekswereld, de langspeelplaat van de organisatieverandering en ‘de wereld van beheerste organisatieontwikkeling’.  Want commissarissen en toezichthouders zeggen vaak tegen hun bestuurders ‘houd het een beetje rustig’ of ‘kom vooral niet te veel in de krant’. In een politieke organisatie ligt dat nog een beetje anders. De ultieme stakeholder-vertegenwoordiger is de gemeenteraad. Deze willen juist graag in de krant komen. Maar dan wel met positief nieuws en dan heeft succes in de politiek altijd vele vrienden. Zo zitten we, ook in Hoogeveen vaak te denken in groeven. En dat terwijl we in Hoogeveen zo toe zijn aan doorbrekers….ik zou d’r wel een aantal kennen….

Belangrijke groef is ‘het ontbreekt aan leiderschap’. Terugkijkend vanuit onze centrale toren zien we een worstelend middenmanagement. Het bestuur en de toezichthouder kijken vanuit een hoge toren naar het probleem. De toezichthouder heeft in zomer 2020 gezegd ‘deze bestuurders pakken ons niet te veel door’, dus tijd voor een nieuw bestuur. Een zakencollege. En we geven ze twee opdrachten: ‘reorganiseer de organisatie om grip op de financiën te krijgen’ en ‘transformeer het sociaal domein’. Voortvarend gaan de nieuwe bestuurders aan de slag. WagenaarHoes (ja, die weer) maken een analyse waar de gemeente Hoogeveen staat. Trendbureau Drenthe maakt een zeer informatieve nulmeting van het sociaal domein en het transformeren doen we met onze eigen mensen. Op zich een prima insteek. Wie weet heel goed wat er fout gaat, dat zijn de mensen van de werkvloer van de gemeente Hoogeveen zelf. Maar zijn wij allen wel in staat om te ontgroeven?  Inmiddels naderen we het finale moment. Nu komen de berichten van ‘we moeten het ook tijd geven’, ‘raad let op de continuïteit van bestuur’ en ‘we wachten op de nieuwe manager’. Natuurlijk moeten we temporiseren zodat de verandering passend is bij de organisatie en bij de mensen in de organisatie. Vaak hebben ambtelijke organisaties niet teveel absorptievermogen van veranderingen. Dat komt omdat ze eigenlijk voortdurend worden geconfronteerd met veranderingen. Van nature is de ambtenaar niet echt ondernemend, echter de omgeving van de gemeente is (zeker de laatste 10 jaar) volop in beweging. Nieuwe wetgeving, nieuwe taken, nieuwe uitdagingen (IT, arbeidsmarkt, financiën).

Een tweede belangrijke groef is die van het middenmanagement ‘wij doen het eigenlijk al heel goed of ‘binnen de middelen die we hebben doen we het al optimaal’. Dat zien we bijvoorbeeld in ‘herontwerp sociaal domein’. We zijn op de goede weg en het komt wel goed. In het sociaal domein speelt de jeugdwet een belangrijke rol….verandering gaat daarbij langzaam. Grote belangen, veel spelers, veel regelgeving, veel afwegingen.

Robuust zijn en waarom doen we het?

Kees Tillema zegt in zijn boek ‘ontgroeven’: ‘daar waar het goed gaat moet je niet ontgroeven’. Maar als je het linksom en rechtsom geprobeerd hebt, dan zou je juist wel moeten ontgroeven.  Zouden we in Hoogeveen toe zijn aan ontgroeven? Alle onrust zorgt anno 2022 voor het grootste verloop bij gemeenten in Drenthe. Moet je dan wel ontgroeven? Wat wel belangrijk blijft is de vraag waarom doen we het eigenlijk, ook wel ‘back to basic’. Of blijven we in een groef zitten? Veranderen via ontgroeven zorgt voor reacties als ‘gaat dit wel goed’. Of ‘dit gaat verkeerd aflopen denk ik’. Of ‘WtF is this’. Kortom het zorgt echt voor een nieuwe fase. Er werd iets doorbroken.

Anti-fragiel middenmanagement

Tussen de bestuurders en de werkvloer bevinden zich de managers. Wat irriteert hen nu enorm of wat schuurt? Waar hebben de managers van de gemeente Hoogeveen ’s avonds thuis op de bank het met hun partner over. Dat zijn de vragen die we moeten oplossen. Stel we geven het middenmanagement van Hoogeveen € 1.000.000 extra budget, wat zouden zij dan doen om de organisatie te veranderen? Als het antwoord is: ‘zou ABC willen, maar dat kan niet van de regelgeving’ of ‘dat past niet binnen de kaders’ of ‘de wetgeving staat dat niet toe’. En dan moeten we constateren dat we in een groef zitten. Antifragiel organiseren is nooit werken in een groef. En dat kan nooit top-down zijn. Hoofd-Hart-Handen moeten bij elkaar komen.

Het blijft wel gericht zijn op een (gezamenlijk) hoger doel. Ontgroeven is niet gemakkelijk, robuust en prikkelend. Het is antifragiel. Wat we daarbij wel steeds voor ogen moeten houden. Een organisatie sterker maken is het belang voor iedereen. Het is niet gericht op jouw baan, jouw carrière of jouw stokpaardjes. Wie kan er nu tegen het sterker worden van de organisatie zijn? Antifragiel werken gaat veel verder dan flexibel zijn of wendbaar zijn. Het begint met loslaten. Met het opnieuw beginnen. Daarbij hoort ook enige onverschilligheid (zie verderop het stoïcijns denken). Onverschillig zijn waar je geen invloed op hebt. Daarmee energie overhouden om je te richten op die zaken die je wel kunt beïnvloeden.

Geen leiderschap?

Maar toch moet je leiders in je organisatie wel meekrijgen, omdat de verandering anders spaak loopt. Het wijzen op het hogere doel kan dan helpen, vertelt Kees Tillema: ‘Je benoemt het belang van de organisatie. Want als je met je voorstellen de organisatie sterker maakt, wie heeft daar dan geen belang bij?’ Wat vaak gebeurt is dat die voorstellen en plannen dan in schema’s gezet worden, of dat er procedures komen om de verandering in goede banen te leiden. Maar dat is juist niet de bedoeling als je gaat ontgroeven: ‘Dat is de grootste groef. De grootste groef is dat we denken dat organisatieprocessen voorspelbaar zijn, stabiliteit geven en maakbaar zijn. Maar er zijn heel veel aanwijzingen dat dit een grote misvatting is. Alles wat afwijkt van het plan wordt gelabeld als een fout. Terwijl als je er met enige distantie naar kijkt, gaat het anders, misschien wel beter. Het idee van Ontgroeven is dat je daarmee speelt, dat je een beetje stress kunt toevoegen, of dat je niks doet, en kijkt wat er gebeurt. Een beetje mistigheid, een beetje positieve ruis heb je nodig om iets te doorbreken. Tillema heeft het werk van Nassib Taleb in 12 sleutels vertaald. Het zijn sleutels, en daarmee gaat een deur open, maar je weet niet wat erachter zit. Dat is een kenmerk van ontgroeven: je zet een stap, maar je weet niet hoe het uitpakt, want je hebt het nooit eerder gedaan.’ Ontgroeven raakt de organisatie, maar ook de persoon. Het gaat ook om ontgroeven als individu.

De 12 sleutels zijn (met tussen de rechte haken mijn commentaar):

1. Skin in the game [lastige kwestie bij een gemeente, omdat besluiten eigenlijk altijd gaan over het geld van anderen];
2. Kleine zelfstandige eenheden [de menselijke maat speelt een grote rol];
3. Lokale besluitvorming [in de organsatie en bij een gemeente met de stakeholder die aan die straat woont of die ervaringsdeskundige is van een wet];
4. Kleine fouten onderscheiden van grote fouten [in de politiek zien we dat probleem ook sterk];
5. Intelligent knutselen [We moeten iets proberen met slimme mensen];
6. Via Negativa [wat kunnen we schrappen of mee stoppen]
7. Milde stress is nodig [om iets te kunnen veranderen is milde stress nodig. Het gaat fout dus we moeten iets oplossen. Niet te veel stress, wel gevoel van urgentie … balanceren dus];
8. Werken met vuistregels [€127.000 is 1% OZB verhoging];
9. Optionaliteit [welke opties hebben we en kunnen we uit kunnen kiezen?]
10. Redudantie [dit lijkt simpel, maar vraagt veel meer, dus zie hieronder]
11. Positieve asymmetrie [kunnen we met positieve scheefheid zaken veranderen. Let op er is ook negatieve scheefheid!]
12. Voorliefde voor volatiliteit [blij worden van iets wat bewegelijk is, ook een moeilijk begrip in organisaties en zeker bij gemeenten. Lijkt op ‘is er al een ongemakkelijke vraag gesteld’].

Redundantie van Taleb

Volledige efficiëntie is alléén betrouwbaar bij stabiele omstandigheden stelt Taleb. Dat is een interessant gegeven in tijden waarin organisaties zo efficiënt mogelijk worden ingericht. Want hoe stabiel zijn de omstandigheden? Gebeurt het onverwachte niet altijd onverwachts? Hoogeveen kan daar over meepraten. Nieuwe probleemgezinnen, nieuwe wetgeving, nieuwe regels uit Den Haag, enz. Taleb windt zich in zijn boek behoorlijk op over de ‘fragilistas’ die een systeem bouwen dat alleen onder ideale omstandigheden kan functioneren. Om een systeem onder alle omstandigheden te laten functioneren, dus antifragiel te laten zijn, is redundantie (overcapaciteit) nodig. Van ’t Hek en Van Oss maken deze redundantie concreet in het hoofdstuk Antifragiliteit als systeemeigenschap van het boek Meer dan de som der delen (2019): ”Je organiseert redundantie door niet alles vast te zetten in taken, regels en procedures en door een diversiteit aan generalisten multidisciplinair met elkaar te laten samenwerken, maar ook door agenda’s niet vol te proppen, ruimte te maken voor informele ontmoetingen, targets niet op het hoogst te zetten en productiviteitsuren niet op hun maximum. Redundantie ontstaat verder als er meerdere manieren van organiseren mogelijk zijn, afhankelijk van het type taak of opdracht”.

Stoïcijnen en zout

Tillema en Taleb baseren zich op de filosofie van de stoïcijnen. Voor het betere begrip staan we er even heel kort bij stil.  Het stoïcisme is een levenswijze die de wijsheid en kracht biedt te kunnen omgaan met de uitdagingen die het leven met zich meebrengt. 

Het stoïcisme is ontstaan in de hoogtijdagen van de Griekse oudheid, waarin meerdere filosofische stromingen en scholen ontstonden. Het stoïcisme was een van die scholen, maar had twee belangrijke verschillen met de anderen:

• Het stoïcisme draaide specifiek om het goede leven en hoe dat eruit moet zien.
• Het stoïcisme focust zich op de praktijk en niet op het nadenken. Zo wordt het stoïcisme ook wel een praktische filosofie genoemd.

Door deze unieke insteek werd het stoïcisme populair onder alle lagen van de samenleving. De meest bekende Stoïcijnen die wij vandaag de dag kennen uit de oudheid komen voornamelijk uit de Romeinse tijd.  De belangrijkste les die het stoïcisme meegeeft, is dat we onderscheid moeten maken tussen twee zaken in het leven: (1) de onderdelen in het leven waar we invloed op hebben en (2) waar we geen invloed op hebben.

Verder gebruikten de Stoïcijnen vele oefeningen om tot een krachtige mindset te komen. Bijvoorbeeld het bewust nadenken over angsten om ze zo te overwinnen.

Daarbij is het belangrijk dat we ons realiseren dat bedrijfsprocessen niet altijd:

• Beheersbaar
• Stabiel
• Maakbaar

….zijn.

Tillema maakt het vergelijk met de uitspraak van Jezus Christus. Wij zijn het zout der aarde. Een goede ontgroever is als zout. De  rebel binnen het ontgroeven stelt zaken aan de kaak, maar voegen ook wat toe. Het zijn doorbrekers!  Hebben zelf een belang (skin in the game) en proberen oplossingen te realiseren. Zout der aarde zou je kunnen zeggen. Want het zout maakt op smaak, maar zorgt ook voor behoud. Het heeft dus zeker ook een ethische kant. De rebel is een doorbreker die zijn of haar verantwoordelijkheid pakt. Doorbrekers steeds nodig? Nee, dat kan niet ontgroeven doe je niet permanent. Ontgroeven geeft energie om ergens uit te komen. Maar je kunt niet steeds hetzelfde doen, immers dan wordt het een groef. Dus doorbrekers hebben een houdbaarheidsdatum. Volgens mij is het zakencollege een doorbreker, maar heeft het op andere fronten ook weer te maken van groeven. Kortom zitten we in Hoogeveen (inclusief de gemeenteraad) nog in een groef? Of kunnen we ontgroeven?