Door DNB en AFM is het toezicht in Nederland sterk gegroeid. Maar heeft het geholpen? Ik werd getriggerd door een bericht in de volkskrant….uit het hart gegrepen.
Bericht Volkskrant: Waar is het misgegaan? Nederland heeft meer toezichthouders dan ooit, en tegelijkertijd lijken er nog nooit zoveel schandalen in het bedrijfsleven te zijn geweest als dit jaar, bleek deze week weer bij onder meer SBM Offshore. ‘In 1998 hadden we de Stichting Toezicht Effectenverkeer, die met 55 mensen toezicht hield op 208 beursgenoteerde ondernemingen’, zegt Paul Frentrop. ‘Daar zijn er minder dan honderd van over, en nu hebben we de AFM, de Autoriteit Financiële Markten. Die telt 541 fte’s. Dus het aantal beursfondsen is gehalveerd en het aantal toezichthouders vertienvoudigd, maar de affaires gaan gewoon door.’ .<>
‘Het toezicht is gebureaucratiseerd. Dat is tien jaar geleden begonnen, na de boekhoudschandalen bij Ahold en Enron. Dat mocht niet meer gebeuren, daarom kwamen er meer regels en meer toezicht. Dan komen er nog meer regels en nog meer mensen om die regels te controleren. De snelst groeiende beroepsgroep in Nederland is die van de compliance officer, de functionaris die bij bedrijven intern moet zorgen dat de regels nageleefd worden. Na elk incident klinkt de roep om nog meer toezicht en regels, alleen het helpt niet. Het wordt een kwestie van afvinken. De jaarverslagen worden steeds dikker, maar bij de nominaties voor de Henri Sijthoff-prijs voor het beste jaarverslag zit voor het eerst geen bedrijf uit de AEX, omdat hun kwaliteit onvoldoende is. En de baas van de sponsor van die prijs, Mazars Accountants, moest onlangs terugtreden omdat hij aandeelhouders verkeerd had voorgelicht. Wat voor land is dit, denk ik dan.’
Het begint natuurlijk met al die knoeiende bestuurders. Is het niet vooral een morele crisis, in plaats van een toezichtsprobleem?
‘Dat denk ik niet. In elk mand appels zitten rotte exemplaren. De meeste ondernemers zijn heel goede mensen, daar hebben we er juist meer van nodig. Het is wel zo dat regels en extern toezicht knabbelen aan de eigen oordeelsvorming van mensen. Aan wat vroeger ‘het geweten’ heette. Zonder regels moet je zelf beslissen of het wel goed is wat je doet. Met regels hoef je minder na te denken: ‘Het mag toch?’ In dat opzicht staat de zucht naar meer regelgeving haaks op de wens van een goede bedrijfscultuur.’
Dus? Wat moet er gebeuren?
Falende controlles <tikfout? Controles? EJK>
KPMG stapelt de ene affaire op de andere. De AFM tikt het kantoor op de vingers vanwege te slappe controles. Eind vorig jaar volgt een spraakmakende schikking van 7 miljoen euro: KPMG hielp bouwbedrijf Ballast Nedam bij het onder de pet houden van steekpenningen. In april verdenken het OM en de Belastingdienst de accountants van fraude bij de bouw van hun hoofdkantoor langs de A9. Daar hielden de partners, onder wie de inmiddels opgestapte voorzitter Jurgen van Breukelen, 10 miljoen euro aan over. Interimbaas Jan Hommen heeft als puinruimer maatregelen genomen bij KPMG. Ook de rest van de sector belooft beterschap.
De overheid moet helemaal geen toezicht willen houden op private ondernemingen, dat moeten aandeelhouders zelf doen. Het is de afgelopen tien, twintig jaar de trend geweest dat de overheid bouwt aan wetten en regels en toezicht, zodat we niet nog een keer een Aholdschandaal krijgen. De regels zijn er gekomen, de toezichthouders zijn er gekomen en wat blijkt? De schandalen zijn er nog steeds. Dan moet de conclusie zijn dat deze aanpak niet werkt. Dat moet je niet te snel zeggen, maar we zijn nu zestien jaar bezig met corporate governance in Nederland, en zo gaat het blijkbaar niet.’
‘Dus mijn stelling is: laat de markt zelf toezicht houden, en geef beleggers daar de mogelijkheden voor. Mensen moeten zelf op hun geld letten, dat is het beste. Dat deden ze vroeger ook, alleen is 80 procent van de beleggingen nu in handen van de grote institutionele beleggers. En die hebben geen achterban die vraagt: ‘Waarom beleg jij in een bedrijf met een negatief eigen vermogen? Waarom steek jij geld in een bedrijf dat vanwege zijn structuur geweigerd werd in Hongkong?’ Pensioenfondsen mogen geen zaken doen met bedrijven die clusterbommen maken of zeehondjes doodmaken, vindt iedereen. Daar worden ze op aangesproken. Maar goed bestuur maakt blijkbaar niets uit. Dat moet veranderen. Beheerders van andermans geld moeten daarover verantwoording afleggen. Laat ze maar vertellen hoe ze toezien op goed bestuur bij de bedrijven waar ze in zitten, zodat schandalen als Imtech en Fugro niet meer kunnen gebeuren.’
Einde Volkskrant bericht <>
Persoonlijk zou ik graag terug willen naar lokale schaal. Overzichtelijk en bestuur en toezicht vanuit lokale betrokkenheid. Zie het bericht van Gerard Schouw:
Geef toezicht terug aan lokaal bestuur
Het toezicht op woningcorporaties, zorginstellingen en scholen moet worden teruggegeven aan de lokale democratie, meent Gerard Schouw…
En weer is er gedoe over een woningbouwcorporatie. Dit keer gaat het gekrakeel niet over uit de hand gelopen renovatiekosten van een antiek cruiseschip, maar concentreert de aandacht zich op de handel en wandel van inmiddels oud-directeur Mölenkamp van de Amsterdamse woningcorporatie Rochdale.
Het lijkt erop dat de grens tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en roekeloos avonturieren hier is overschreden. En de toezichthouders? Die keken ernaar en dachten dat het wel goed was. Terecht klinkt er een brede oproep deze excessen uit te bannen. En bij velen ligt de oplossing al voor in de mond bestorven: nog meer toezicht.
Ook de koepelorganisatie van de corporaties, Aedes, komt met voorstellen voor verbetering: organiseer extra toezicht bovenop het bestaande toezicht. Controle op controle. Dat is echter vooral symptoombestrijding. Het is verstandiger het probleem bij de bron aan te pakken.
De problemen in de wereld van de woningbouwcorporaties staan niet op zichzelf. Ook minister Klink van Volksgezondheid heeft zijn handen vol aan het onder controle krijgen van falende bestuurders en toezichthouders in de zorg. Waarschijnlijk is het probleem van adequaat toezicht in die sector nog omvangrijker omdat een goede governance-code ontbreekt.
Onder de vlag van het maatschappelijk ondernemen avonturieren directies en toezichthouders er vrolijk op los; zij sluiten peperdure deals die achteraf onverantwoord blijken. Het heeft alle schijn van onbehoorlijk bestuur. Zowel bij de corporaties als in de zorg, en niet te vergeten in het gefuseerde onderwijs, stapelen missers en blunders zich op. Is dit een toevallige aaneenschakeling van incidenten of is in deze gebeurtenissen een patroon herkenbaar? Dat laatste is het geval. Hoe ziet dat patroon eruit?
In de eerste plaats mogen we niet vergeten dat het hier om maatschappelijke taken gaat die in het verleden zijn ‘gestolen’ van de lokale democratie, van de gemeenten. Het gemeentebestuur ging over sociale woningen, de zorg en de school. De prestaties en uitgaven van de betreffende instellingen werden gecontroleerd door de gemeenteraad, bij wie door de bank genomen soberheid en doelmatigheid voorop stonden.
Maar die tijd is voorbij. Door de verzelfstandiging van woningcorporaties en scholen en de daaruit voortvloeiende schaalvergroting is de lokale democratie terzijde geschoven. Het toezicht is daardoor in een vacuüm beland. Scholen, corporaties en zorginstellingen hebben geen eigenaar meer.
Een tweede patroon is dat steeds wordt verwezen naar de ‘maatschappelijke onderneming’. Vrijwel alle politieke partijen staan daar positief tegenover. De liberalen zien er de voordelen van de markt in, het CDA herkent er het maatschappelijk middenveld in en voor de PvdA appelleert de formule juist aan de opvatting dat sommige taken niet volledig aan de vrije markt kunnen worden overgelaten. Zo heeft dit hybride model veel politieke vrienden en sluit het naadloos aan bij de heersende opinie over de relatie tussen markt en overheid. Voor de perverse verlokkingen van dergelijke hybride organisaties sluit men veelal de ogen.
Een derde patroon is het gedrag van bestuurders. Een belangrijke drijfveer voor bestuurders aan de top van deze tweeslachtige ondernemingen is: groot, groter, grootst. Hoe groter de onderneming hoe beter, zo lijkt het. Elke consultant rekent graag uit wat de schaalvoordelen zijn. Schaalvergroting geeft prestige, en een hoger salaris. Zelfbeheersing en matiging zijn eerder uitzondering dan regel aan de top van de maatschappelijke onderneming. Daarbij komt dat in het old boys network iedereen elkaar kent. De een zal dan niet gauw voor de ander willen onderdoen.
Dit patroon doorbreek je niet met nog meer toezicht. Het toezicht moet juist fundamenteel anders worden georganiseerd. Er is iets grondig mis met de grondslag van de maatschappelijke onderneming. De beste oplossing is om van dat hybride maatschappelijke bedrijf weer een echte publieke onderneming te maken. En wel door twee dingen te doen.
Ten eerste, ga van schaalvergroting naar schaalverkleining. Bevorder dat een publieke onderneming samenvalt met de grenzen van een stad of regio. Kleiner maakt namelijk meer maatwerk mogelijk en bevordert een grotere betrokkenheid: terug naar de menselijke maat.
Ten tweede, geef bevoegdheden terug aan degene waarvan ze ooit gestolen zijn. Dat is de lokale democratie. Leg het toezicht weer in publieke handen, bij wethouders en gekozen gemeenteraadsleden. Zet wethouders in raden van toezicht en raden van commissarissen en laat hen over hun handelen verantwoording afleggen aan de gemeenteraad. Als geen ander is het lokale bestuur in staat te controleren of wat is beloofd ook wordt uitgevoerd.
Bovendien versterkt het de lokale democratie, die gaat dan weer ergens over.
<> Einde bericht
Ja zegt u dan?
* Bedrijven werken gemakkelijk op globale schaal, hoezo dan lokaal toezicht
* Fraudes bij lokaal toezicht zijn ook aan de orde van de dag? Neem de kwestie van Rendo in Zuid-West Drenthe
Ik geef toe het is complex. Ik ben er van overtuigt dat toezicht vanuit betrokkenheid verder komt dan instrumenteel toezicht uit een Amsterdamse of Frankfurter toren! Natuurlijk moeten ook werken aan wereldwijde opsporing van fraudes en misstanden. Uitdaging genoeg!