Blog over de visie op toezicht. Hoe kun je goed toezichthouden en hoe zie ik toezichthouden. Gebaseerd op (cumulatief) 25 jaar toezichthouden in sport, politiek, verzekeringen, onderwijs en zorg.
Cumulatief loop ik nu 25 jaar rond in toezichthoudende functies. Daarbij blijven discussies van de eerste jaren nog steeds actueel. Wat mag je wel en wat mag je niet doen als toezichthouder. Als je zoals ik enthousiast, verbindend en gedreven bent is een beschouwende en afstandelijke rol als toezichthouder uitdagend. Gelukkig ontwikkelt het ‘vak’ van toezichthouder zich en gelukkig mag ik me ontwikkelen.
Inleiding
Ik vind, vanaf dag 1 dat ik toezichthouder werd, dat we toezicht vanuit een ivoren toren moeten vermijden. Zie tegeltje-5. Dat zorgde er voor dat in mijn tweede raad van toezicht (ROC Alfa College) wij daar een fundamentele discussie over mochten voeren. Destijds was wijlen professor Alfons Dölle de voorzitter en Luuk Idema de secretaris van de RvT. Beiden hebben mijn discussiepunten opgepakt en hebben in samenspraak het document ‘betrokken distantie’ geschreven. Aangezien toezichthouden in die tijd onder vuur lag werd dit document tot op het ministerie omarmt. De kern van het dilemma zit in de titel. Teveel van beiden is niet goed.
Dit document is daarom voor mij een vertrekpunt. Er is echter meer. In de loop van de jaren ontwikkelde ik de nodige ‘tegeltjes’. Oneliners die bepaalde houding, visie of aanpak vertolken. Ik zet deze op een rij en ze vormen een gedachtengoed rondom toezichthouden. Bij vragen over ‘hoe zie jij toezichthouden’ kan ik naar dit stuk of zoals je tegenwoordig zegt ‘dit blog’ verwijzen. Voor toezichthouden in de politiek gelden nog een aantal aanvullende bijzondere ‘tegeltjes’. Het pseudo-conflictmodel wat wij debat noemen is daarin aanwezig, maar draagt mijns inziens niet of nauwelijks bij aan de zogenaamde ‘controlerende taak’ van de gemeenteraad. Daar zullen we dus afzonderlijk op terug moeten komen.
De tegeltjes:
Goed toezicht is in balans
- Inhoud boven vorm (substance over form)
- Vertrouw tot controle anders aangeeft
- Controleren eindigt met leren
- KPI’s zien op alle niveaus
- MKBA werkt
- Humaan toezicht kan
- Vanuit een toren kijk je alleen ver weg
- Helikoptervluchten zijn verplicht
- Stilstand is achteruitgang
- Diversiteit moet
- Zeg wat je ziet
- Bestuur en toezicht zijn gelijkwaardig
- Distantie is geen afstand
- Krachtige bestuurders geven ruimte
- Toezichthouder is onafhankelijk
Als we in een organisatie goed toezicht willen houden dan moeten we balans houden in onze activiteiten. Systeemdenken en mensdenken moeten gelijk zijn. Aandacht voor cijfers mag niet aandacht voor cliënten of medewerkers overheersen. Aandacht voor rendement gaat niet boven aandacht voor inhoud. Uren besteed aan begroting en verantwoordingen zouden gelijk moeten zijn aan gesprekken met cliënten, medewerkers of stakeholders. Je zou als toezichthouders de urenbesteding mee kunnen nemen in je jaarlijkse zelfevaluatie….
Uiteindelijk gaat het om de inhoud. De zorg, het onderwijs, de verzekering, de financiering, de sport…dus het waarom van de organisatie, de reden waarom zij bestaat. Al het andere zijn hulpmiddelen. Vaak vastgelegd in regels, procedures, richtlijnen, codes of regelgeving. Als bij toepassing van deze hulpmiddelen de vraag gesteld wordt: wat als dit de reden van bestaan negatief beïnvloed? Zijn we dan nog goed bezig. Draagt de formele wereld nog wel bij aan onze missie? Of in gewoon alledaags Nederlands ‘waar gaat het hier nu eigenlijk om’?
Door met nieuwe controlemechanismen te reageren op incidenten en fouten timmeren we alles dicht waarbij formaliteiten overheersen en de kern van de zaak naar de achtergrond verdwijnt.
Alle mensen deugen, zegt de auteur/onderzoeker Bregman. De mens is geneigd tot alle kwaad zegt vraag 8 van de Heidelbergse catechismus. Gelukkig volgt daarop dat we wedergeboren kunnen worden. Daarom heb ik de neiging om uit de combinatie van dit Calvinisme en mijn vak, accountancy te zeggen: controle is ook een vorm van decharge. Je kunt iemand vertrouwen omdat je weet dat door controles duidelijk wordt dat zij/hij zich houdt aan de afspraken. En dat geeft voor gecontroleerde en controlerende rust. In je leven kun je vertrouwen door Golgotha.
Een eenvoudige ontdekking: de laatste 5 letters van controleren zijn LEREN. Dus controleren is ook pas nuttig als we er ook iets van kunnen leren. Als dat de grondhouding is, gaat van controleren geen angstbeeld of straffende cultuur uit. Zijn mensen bereid zich te laten controleren. Zijn bereid zelfs verbeterpunten aan te dragen en ervaren in een sfeer van veiligheid, een op leren gerichte organisatie. Een directe rode kaart bestaat in zo’n organisatie dan ook eigenlijk niet. Toezichthouders zijn geneigd het incident als uitgangspunt te nemen voor ‘verbeteringen’. Het systeem is niet gericht op leren: het is gericht op controleren. De vraag die we ons als toezichthouder moeten stellen is: hoe is de organisatie hier gekomen? Organisaties houden zich ongemerkt vast aan ingesleten patronen. Maar dragen deze patronen nog bij aan de gewenste zorg of aandacht voor de cliënt? Waar dit niet het geval is moeten toezichthouders en de organisatie een verandering aan brengen. Voor een lerende zorgorganisatie zijn twee zaken essentieel: je bewust zijn waar je staat en het bij het proces betrekken van de professional en de cliënt. 
Zelf ben ik een groot liefhebber van een goed (toezichthouders) dashboard. De Key Preformance Indicators zijn daarin opgenomen en periodiek kan de toezichthouder (net als de bestuurder in eerder stadium) zien of de organisatie op koers ligt. Daarbij moeten we echter oppassen dat wij niet te veel bottom up te denken, om daardoor niet meer aan de bovenkant van de pyramide toe te komen. Een goede toezichthouder weet wat KPI’s op operationeel niveau en KPI’s op strategisch niveau zijn. Deze laatste dienen 1 a 2 keer per jaar beoordeeld te worden. Zijn we nog op de juiste strategische koers die past bij de organisatie die we willen zijn?
In veel statuten is opgenomen dat de toezichthouder bij grote (investerings-) besluiten haar/zijn goedkeuring moet geven. Eigenlijk wordt dat te vaak gekoppeld aan stenen of machines. Maar ook (re-) organisaties of uitbreiding c.q. aanpassing van bezetting zou onderbouwt moeten worden met een MKBA of een maatschappelijke business case. Gewoon een harkje. Wat zijn de voordelen en wat de nadelen. Natuurlijk in financiële zin. Dat zijn we al wel gewend, maar ook in maatschappelijke zin. Wat heeft cliënt of wat hebben maatschappelijke stakeholders aan deze wijzigingen. Dat vraagt soms nieuw denken. Hoe maken we onze impact meetbaar, transparant en communiceerbaar. Wezenlijke vraag.
We nemen nu bepaalde zaken in toezicht – waaronder het onderliggende systeem – voor waar aan, maar waar voegt het systeem nog waarde toe, door wie is het bedacht en wie controleren we eigenlijk? Bewustzijn als toezichthouder is stap één, stap twee is bewustzijn van de organisatie. Kunnen we gezamenlijk komen tot het werken vanuit de menselijke maat en doen we dit in de huidige vorm van instellingen of kan het ook op een andere manier? Wie moeten we meenemen in dit proces? Zouden cliënten en patiënten dit niet beter kunnen doen dan toezichthouders? Daarom moet de toezichthouder ook veel dichterbij de cliënt of patiënt staan dan één gesprek met de cliëntenraad per jaar? De wijze waarop het toezichthouden wordt ingericht zal effect hebben op het realiseren van humaan toezicht.
Als we letterlijk in een niet operationele locatie van onze organisatie gaan vergaderen. Als we dichtbij de papieren werkelijkheid blijven. Of als we letterlijke en figuurlijke afstand creëren, dan sturen we al gauw vanuit een ivoren toren. Dit geld natuurlijk voor bestuurders als voor toezichthouders. De ‘baas op de werkvloer’ zijn TV-hits, maar het is ook nodig om als bestuurder en als toezichthouder op de werkvloer te komen. Niet om een klachtencommissie te worden, maar om te ervaren wat het is om bij onze organisatie te werken. Toezichthouders zouden eens een dag mee moeten lopen met een willekeurige medewerker. De toezichthouders-mee-werkdag. Toen ik me in mei 2014 bij de balie van het gemeentehuis kwam melden met de ludieke tekst ‘ik kom vandaag stage lopen bij EZ’ keek mee eerst vreemd, maar later werd dit van twee kanten erg gewaardeerd. Laten we dat vasthouden. Als we niet uit onze toren komen kijken alleen maar naar vergezichten, we moeten naast bestuurder, management en collega’s blijven staan.
Groot gevaar van te veel operationele zaken of te dicht op de werkvloer toezicht houden is wel dat de toezichthouder de bigger picture mist. Uit diverse toezichtsrapportages is de les getrokken dat als besluitvorming en toezicht voortdurend te laag in de organisatie plaatsvind problemen niet tijdig worden gesignaleerd en geëscaleerd. Daarom is het zaak om periodiek helikoptervluchten over de organisatie te maken. Strategische KPI’s zijn al genoemd, maar ook klankborden met stakeholders of branchegenoten, benchmarken via branchevereniging en feedback te ontvangen van out-of-the box-denkers helpt daar geweldig bij.
We weten dat onvoldoende toezicht, dus het niet tijdig ingrijpen of het niet oppakken van signalen voorkomt uit ondermeer deze twee oorzaken: (1) een gebrek aan expertise (het niet investeren in kennis of het understaffed zijn) en (2) management of IT-systemen functioneren onvoldoende, waardoor data-analyse niet adequaat geschiedt. Daarom moeten bestuurders en toezichthouders zich ontwikkelen. In zorg zijn verplichte PE[1]-uren bij NVTZ een oplossing. Maar ook out-of-the-box-denken of ervaringen spiegelen aan andere branches zijn vernieuwend.
Als we blijven staan op het niveau van de kennis die wij hebben bij de start van ons werk dan weten we zeker dat nieuwe ontwikkelingen en nieuwe risico’s aan ons voorbij gaan. In een disruptieve samenleving met grote en zeer snelle, vooral technologische, politiek en economische veranderingen, moet ook toezicht investeren in bij de tijd blijven.
Bij diversiteit spreken we vaak over vrouw-man verhoudingen, of verschillen in etnische achtergronden. Maar verrijkend kunnen verschillende politieke of maatschappelijke opvattingen zijn. Of verschillende identiteiten danwel verschillende religieuze belevingen. Natuurlijk hebben we profielen en kijken naar competenties. Maar zijn die nog van deze tijd. Hebben we voldoende mensen aan boord die technologie van het heden kennen en die visie daarop hebben. Bitcoins, hacklatons, scrummen of werken met telegram of signal. Hebben we vernieuwing en nieuwe generaties in het toezicht of heeft toezicht dat georganiseerd?
Het is belangrijk dat raden van toezicht elkaar ten aanzien van die brede diversiteit kennen. En daarbij spelen opleidingen en werkervaring een rol, maar ook levensgebeurtenissen of persoonlijkheden. Diversiteit zou zich ook moeten richten op juiste verzameling van persoonlijkheden en als dat tot stand gebracht is een juiste samenwerking waarbij de persoonlijkheden op juiste en vaak verschillende manieren bijdragen. Respect voor verschillen is het vertrekpunt, benutten van verschillen het doel.
Vaak zien we achteraf welke olifant er in de vergaderzaal van de raad van toezicht stond. Dat achteraf zien is minder waardevol. Het motto moet in een goede raad van toezicht zijn: zeg wat je ziet. Deel je observaties. Wees niet terughoudend en maak zaken bespreekbaar. Goede raden hanteren ‘check-in’ en ‘check-outs’. Het laatste richt zich op wat neem je mee van deze vergadering, maar ook wat ging niet goed, waar wil je op terugkomen. In de vuur van bespreking (danwel zelfs debat) kunnen tegenstellingen ontstaan. Hebben we die goed benoemd of hebben we die olifant in de kamer laten staan en hebben we iemand met een zwaar gemoed de deur laten dichtdoen?
Hoewel de bestuurder dag (en soms nacht) met de organisatie bezig is, is er toch sprake van gelijkwaardigheid met de toezichthouder. De toezichthouder staat vice versa ook niet boven de bestuurder. Dat wil zeggen afgezien van één situatie: de belonings- renumeratie- of werkgeverscommisisie. In die rol staat de toezichthouder als werkgever boven de bestuurder. In alle andere gevallen trekken bestuurders en toezichthouders gelijkwaardig op. Communicatie kan dus in die gevallen ook gelijkwaardig of gelijktijdig verlopen. Bestuurders en toezichthouders dienen het gelijke doel vanuit verschillende posities. Het zijn spelers van hetzelfde team. De toezichthouder is tijdens de wedstrijd niet de trainer die vanaf de bank de spelers aanwijzingen geeft. De toezichthouder is hooguit de libero in het team waarbij de bestuurder in de spits speelt.
‘We beschouwen de zaak van bepaalde distantie’. Bij het tegeltje ‘helikoptervluchten moeten’ hebben we al gezien dat toezichthouders ook vanaf een afstand moeten kunnen beschouwen. Dat beschouwing moeten organiseren en faciliteren. Maar distantie in acht nemen is geen houding tussen mensen. Het is geen hiërarchische of zelfs fysieke afstand. Distantie is een stand van observeren. Het blijft waardevol dat de toezichthouder dichtbij de mensen staat. De toezichthouder hoeft zelfs niet de wijste in de samenwerking te zijn. Juiste groei van een organisatie is gericht op steeds slimmere mensen in het team krijgen. Afstand creëren doet afbreuk aan de menselijk maat, aan open communicatie en resulteert in wij-zij-verhoudingen.
In mijn ervaring is het een teken van krachtig besturen en van goede samenwerking dat binnen de verhouding bestuurder en toezichthouder ruimte bestaat voor eigenstandige invulling van rollen. Beide partijen komen als spelers van dat ene team met bevindingen en observaties ook weer bij elkaar. Dat kan via appje, mailtje, maar ook via besprekingen of zelfs themadagen. Bestuurders of toezichthouders die elkaar geen ruimte geven knagen aan het vertrouwen in elkaar. Daarbij geldt wel dat veel, vaak, tijdig gecommuniceerd moet worden. Dat alle communicatiemiddelen daartoe open staan en dat twee meer weten dan één.
Onafhankelijkheid is ook een bepaalde ‘state of mind’. Het getuigt van goed toezichthouderschap als vanuit zo’n onafhankelijke positie ‘de ongemakkelijke vraag’ wordt gesteld. Het verdient zelfs aanbeveling om (wisselend) iemand de rol te geven om dergelijke ongemakkelijke vragen te stellen. Daarmee wordt gewerkt aan en gesproken over de ongemakkelijke waarheid. Alles met als doel constructief samen te werken aan het grote waarom van de organisatie waarop toezicht gehouden word.
EJK
PS ‘de controlerend functie in de politiek’ komt in een volgende blog.
[1] Permanente educatie